¿Cuál será la razón por la que nos gustan tanto las utopías? Los mundos posibles siempre nos apasionan, ya sean ideales o de pesadilla; en cualquiera de los dos casos podemos aprender algo acerca del mundo real. Quizá no podríamos vivir si no pudiéramos comparar nuestra realidad con estos mundos deseables; hacerlo nos permite volar cuando parece que solo podemos arrastrarnos.

La literatura sobre el aprendizaje en las organizaciones, de tanto interés para instituciones y corporaciones, tiene dos ramas, muy diferentes entre sí: la que se refiere a la organización que aprende (OQA), de la que ya me he ocupado en la entrega anterior de esta columna, y que se caracteriza por su ingenuo entusiasmo para recetar ambientes de trabajo utópicos (flexibles, amables, respetuosos, experimentadores, desarrolladores de capacidades humanas, donde equivocarse no sólo no importa sino que se aprecia como una aportación…), y la que mira críticamente a esta OQA, chasqueando los labios con escepticismo ante tanta fantasía, rama que se llama Aprendizaje Organizacional (AO).

¿Quiénes son los campeones de cada equipo? En la OQA, los asesores y consultores son los protagonistas, quienes se ganan el pan tratando de cambiar alguna cultura organizacional, para mejorar su rendimiento mediante el aprendizaje. Son prácticos y creyentes, como sumos sacerdotes de un culto empresarial. El otro lado, el del AO, tiene como campeones a académicos e investigadores, quienes tienen un interés teórico, crítico, distanciado y neutro sobre lo que los sacerdotes ofician para mejorar a las organizaciones. Son fríos, objetivos y reinan desde lo alto de sus doctorales torres de marfil universitarias, lejos del bullicio organizacional.

Estos académicos e investigadores del AO tienen opiniones muy diferentes a las de los asesores y consultores que prescriben recetas de cómo ser una gran OQA. Para empezar, muchos de ellos dudan de si un concepto como aprendizaje, aplicado generalmente a las personas, pueda emplearse para una organización; otros creen que sí aplica y que las organizaciones aprenden, pero no lo que conviene para mejorar el rendimiento; otro grupo acepta la posibilidad del aprendizaje productivo, pero sostiene que en las organizaciones reales casi nunca ocurre. No creen en nada ni en nadie: quieren saber, por medio de la ciencia.

¿Es posible unir ambos equipos? Donald Schön, quien fue académico del MIT, sugirió la necesidad de combinar el entusiasmo de la OQA con la visión crítica del AO: soñar, para no tener que arrastrarse. Su propuesta se basa en mantener un punto de vista comprometido con la práctica organizacional, pero normado por la teoría y fundamentado en la investigación. Schön sostuvo que era posible lograr una teoría general sobre el aprendizaje organizacional que pudiera guiar, de manera pragmática, a quienes buscan una intervención para mejora el rendimiento en el mundo del trabajo. Para decirlo gastronómicamente: Schön sostiene que sin la imaginación entusiasta de la OQA estamos hastiados, frente a una realidad organizacional insípida; y sin la capacidad crítica del AO, estamos frente a la posibilidad de comernos irreflexivamente un pedazo de cartón, convencidos de que es un manjar organizacional.

No se trata de, como en el dicho, “ni tanto que queme al santo ni tanto que no lo alumbre”. Se trata de soñar para inspirarse y dejar de arrastrarse, y de indagar firmemente en la realidad para no volar, torpemente embriagados, en un mundo de fantasía. Puede ser muy fructífero el matrimonio entre la realidad y la imaginación.