El aprendizaje colectivo, al igual que el personal, no necesariamente es para bien. Una organización puede ser muy efectiva sin que esto constituya algo productivo. Durante la Segunda Guerra Mundial, la burocracia nazi aprendió rápido y fue cada vez más eficiente para aniquilar personas. Esto no puede, bajo ninguna circunstancia, entenderse como un aprendizaje productivo.

Además, en cualquier colectividad se adquieren patrones de pensamiento y comportamiento que pueden inhibir el aprendizaje útil; a estos aprendizajes les llamamos grilla y conflicto, que tampoco son algo productivo. Y cuando ocurren es común creer que estos problemas relacionales se deben a las personalidades de los involucrados. Como explicación de los errores detectados en las labores cotidianas, se aduce que tal persona es nociva, indolente, grosera, boba, autoritaria, necia, incompetente... Estas características pueden ser ciertas, pero no son el origen de la mayor parte del conflicto y la grilla de una organización. Son su expresión sintomática.

¿Cuál es el verdadero origen de la grilla? Para Chris Argyris y Donald Schön, investigadores sobre el aprendizaje organizacional, los culpables son los requerimientos de trabajo exigidos a un colaborador que lo obligan a escoger entre dos opciones igualmente ineficaces para lograr su cometido. Nada tienen que ver las personalidades, aunque aflorarán a todo color debido a los conflictos resultantes.

No es difícil citar un ejemplo: A un profesor de una organización universitaria se le pide que imparta una tutoría, con un protocolo que él sabe rebasado y que ya no funciona, que consiste en utilizar una presentación larguísima de Powerpoint que aburre mortalmente al estudiantado. El profesor tiene entonces dos alternativas, excluyentes e igualmente ineficaces; ambas lo harán fracasar, lo que lo convertirá en carne de conflicto.

La primera alternativa: dar la tutoría tal y como se lo piden. Sin embargo, el resultado no será bueno, porque el protocolo no es ya adecuado: los estudiantes abandonarán el aula o no pondrán atención, porque la presentación se ha convertido en un bodrio inabordable por la acumulación de información. Entonces, el profesor ha fracasado, porque no ha comunicado de manera eficaz, aunque ha cumplido cabalmente su obligación.

La segunda alternativa: brindar adecuadamente información al estudiantado mediante la improvisación, en lugar de usar la presentación impresentable. Si lo hace, el profesor habrá fracasado igual, porque no está cumpliendo con sus obligaciones, marcadas puntualmente en procesos y normas. Habrá caído bajo la ley de Herodes, el muy mexicano dilema que no tiene escapatoria. Y al no haber salidas iniciará siempre la cacería de brujas, el señalamiento iracundo de otros como culpables del fracaso, la descalificación personal… y el conflicto entre personas, grupos y departamentos.

Es posible decir que en situaciones así la organización se vuelve en un medio para traducir requerimientos de trabajo mal diseñados en conflictos interpersonales e intergrupales. La organización se convierte así en una fábrica de desaguisados. Ésta es la pinza mortal que cría los cuervos que sacarán los ojos de todos en la organización. El conflicto organizacional no es cuestión de personalidades, aunque éstas existen y pueden ser poco saludables. Su origen real radica en la incapacidad de la organización para aprender como colectividad y mejorar así el diseño de sus procesos de trabajo.